Capaciteitsmanagement is meer dan data!

Veel ziekenhuizen zijn bezig met het onderwerp Integraal Capaciteitsmanagement. Voor het Franciscus ziekenhuis een onderwerp waar al jaren over werd gesproken, maar nooit echt invulling aan werd gegeven. ChangeBees werd gevraagd om mee te kijken. Tot die tijd was het vooral gebaseerd op systemen, data en het overtuigen van mensen. In deze casus laten we zien op welke manier een veranderkundige aanpak leidt tot een succesvolle implementatie van capaciteitsmanagement.

Achtergrond

Bij aanvang bestond het programma uit 15 projecten en 4 projectleiders. Denk daarbij aan de kliniek, de polikliniek, een blauwdruk, ligduurmanagement, opnameplanning e.d. De projecten waren evenredig over de projectleiders verdeeld. Iedere projectleider deed zijn/ haar best om er het beste van te maken maar van samenwerking en onderlinge kruisbestuiving was geen sprake. Iedere projectleider liep van afdeling naar afdeling en vaak wisten de afdelingsmanagers niet meer wie ze waar voor nodig hadden. Ook ervaarden zij capaciteitsmanagement als een moetje. De stuurgroep bestond uit twaalf leden en qua functie uit managers vanuit de zorg en de ondersteunende afdelingen, artsen en de opdrachtgever was lid van de Raad van Bestuur.

Interventies

Na een aantal gesprekken met de projectleiders en de stuurgroepleden hebben we een aantal veranderingen in de programma aanpak doorgevoerd. Daarbij zijn we begonnen met het aanpassen van de manier van werken. In plaats van langs elkaar, zijn de projectleiders met elkaar gaan werken. Een aantal projecten hebben we in de tijd naar achteren geschoven en een aantal projecten hebben we samengevoegd. Dat zorgde voor rust, overzicht en de mogelijkheid om met elkaar te overleggen. De eerste stap naar een programmateam was gezet.

Om het programma bestuurbaar te houden, is het aantal stuurgroepleden teruggebracht naar zes, waaronder de manager P&O. Deze manager zat niet in de eerder geformeerde stuurgroep. Omdat veranderingstrajecten gaan over mensen, vonden wij het des te belangrijker dat P&O was vertegenwoordigd in dit traject.

Veranderaanpak

Doorgaans wordt het tempo en de fasering van het project door de projectleider bepaald. In dit veranderingstraject hebben we dat los gelaten. In plaats van het project werden de afdelingen leidend. In plaats van de afdelingsmanager te overtuigen hoe belangrijk capaciteitsmanagement is, zijn we het gesprek aan gegaan in het afdelingsmanagersoverleg. Zo konden we peilen welke afdelingen interesse hadden en daar zijn we gestart. Deze start betrof een nulmeting waarmee inzichtelijk werd hoe ver de afdeling stond op een van de ICM onderwerpen zoals ligduurmanagement, juiste inzet personeel (JIP), doorstroming, e.d. Er is meegelopen op de verpleegafdelingen en er zijn interviews gehouden op de poliklinieken. De nulmeting werd verrijkt met data, een aantal adviezen aangaande de inrichting van de afdeling, de samenwerking met de artsen en de afstemming met andere afdelingen. Dit werd de Quick Scan genoemd.

De Quick Scan bood een aantal handvatten om de eerste stappen op het gebied van capaciteitsmanagement te zetten. Daarover werd op de afdeling en in diverse gremia gesproken en zo werd nieuwsgierigheid gewekt. Daarnaast boden we aan om samen met de afdeling de eerste stappen te gaan zetten. De stuurgroep vond het interessant om op die manier een foto van alle afdelingen te krijgen. In de stuurgroep zaten ook artsen en zij vonden het vooral interessant om te zien hoe de verschillende vakgroepen waren georganiseerd. De inzichten werden (met toestemming) gedeeld in ander vakgroepoverleggen en de coöperatie van artsen. Naast de inzichten presenteerde het programmateam ook adviezen op welke manier zaken beter op elkaar konden worden afgestemd. Daarbij ging het vooral over planning, afstemming en inzicht op maar vooral ook tussen afdelingen.

Mede daardoor ontstond er momentum. Waar het programma eerst moest leuren om het verhaal over te brengen, was er momentum waardoor er zelfs een wachtrij ontstond (leuke woordspeling bij capaciteitsmanagement :)

Borging

Parallel aan de Quick Scan werd gewerkt aan het kunnen borgen van de inzichten die met de Quick Scan werden opgedaan. Samen met Business Intelligence werden de eerste rapportages ontwikkeld. Toen het programma in de nieuwe hoedanigheid op stoom was, werd er een Capaciteit Expertise Centrum (CEC) opgericht, hiervoor is 3 fte aangenomen. Het CEC maakte in het begin vooral de vertaalslag van afdelingswensen naar rapportage en naarmate het CEC verder professionaliseerde zou dit de plek zijn waar het programma kon worden geborgd. Tenslotte is het programma ook maar een instrument om deze verandering vorm te geven.

Zelf aan de slag

Om de inzichten en het momentum een vervolg te geven werd na de Quick Scan een tweede ronde georganiseerd. Deze stond in het teken van trainingen over verandermanagement, continu verbeteren en capaciteitsmanagement en bordbesprekingen. De bordbesprekingen zijn een middel om de Plan, Do, Check, Act cyclus te borgen. Belangrijkste input voor de ‘Plan’ was het jaarplan van de afdelingen. Met de Quick Scan werd invulling gegeven aan de Check en werd met de bordbespreking de stap naar de Act gemaakt. Op basis van de Quick Scan, de bordbesprekingen en de rapportages konden we het nu echt over gedrag en KPI's gaan hebben. Wat moet er op een afdelingen nu echt anders worden gedaan om het werk slimmer te kunnen gaan organiseren? Door deze uniforme manier van werken, konden afdelingen ook bij borden van andere afdelingen worden uitgenodigd waardoor er steeds beter invulling werd gegeven aan de integraliteit van capaciteitsmanagement.

Vanuit het programma begeleidde we in deze fase de afdelingsmanagers waarbij naarmate de tijd vorderde de meerderheid dit zonder begeleiding kon. En zo konden we het programma borgen in de organisatie en de doorlooptijd houden op anderhalf jaar.

Deze casus geeft de kracht van een veranderkundige aanpak aan. Mensen en organisaties willen echt wel veranderen, maar je zal als veranderaar op zoek moeten naar een aanpak die aansluit bij de waan van de dag, het tempo en de aard van de organisatie. Wil je meer weten hoe we dit hebben gedaan of wil je nader met ons kennis maken? Neem dan vooral contact op.