Open leerboek in bibliotheek

Hoe Idols helpt om strategische keuzes te maken



Voor een groot ziekenhuis in de regio Rotterdam hebben we op verzoek van de Raad van Bestuur een inventarisatie en een advies opgeleverd om weer grip en overzicht te krijgen op alle veranderingen. We kregen de kans om ons eigen advies te implementeren. Lees hier hoe een aantal leden van ChangeBees dit hebben gedaan. We nemen je mee in de situatie.


Met een groot ziekenhuis bedoelen we een organisatie van 4.500 medewerkers en 300 specialisten. Net als voor veel andere ziekenhuizen stonden er veel verandering op stapel. Denk aan het optimaliseren van zorg, intere verhuizingen, mogelijk nieuwbouw en de het implementeren van diverse nieuwe wet- en regelgeving. Op het moment dat we deze opdracht deden was er nog geen COVID19 gaande. De aanleiding van de opdracht was dat er geen overzicht in het huidige aantal, de omvang en de doorlooptijd van de projecten was. Iedereen was enorm betrokken, deed zijn of haar stinkende best maar een overzicht was er niet. En de organisatie deed alles tegelijk, er werd eigenlijk nooit nee gezegd en een uurtje extra was geen probleem.


Om deze indruk te objectiveren zijn we vanuit ChangeBees gestart met een nulmeting. Deze bestond voor dit ziekenhuis uit een enquête. Doel van de enquête was om onder de managers en projectmedewerkers te inventariseren bij welke projecten zij nu betrokken waren. Het werd al snel duidelijke dat er geen duidelijk beeld was wanneer iets nou een project kon worden genoemd. Ook hebben we de belangrijkste stakeholders geïnterviewd. Daardoor kon er een eerste beeld worden gecreëerd wat resulteerde in ongeveer 150 projecten.


Dat was een eenmalige actie, echter was het de wens om dit overzicht maandelijks te ontvangen. Daarin hebben we tijdelijk voorzien, maar om het project in de organisatie te borgen waren er een aantal cruciale stappen nodig.


Iedere afdeling had zijn eigen manier van projectmatig werken. De een werkte meer met Projectmatig Creëren, de ander via PRINCE2 en weer een andere afdeling gaf de voorkeur aan Agile. Dat betekende dat de aanvrager afhankelijk van de afdeling waar hij/ zij aanklopte andere informatie kreeg. We hebben samen met de ondersteunde afdelingen de rode draad uit deze methodes afgeleid, waardoor er een ziekenhuisbrede manier van projectmatig werken ontstond. Deze manier werd ondersteund met sjablonen en de afspraak werd gemaakt om eenmaal per maand een statusupdate te geven.


Naast de verschillende werkwijzen was het zo dat de ondersteunende de afdeling die het project aannam, de prioriteit bepaalde. Samenwerken met een andere ondersteunende afdeling werd bijna niet gedaan, waardoor vaak halve resultaten werden opgeleverd. O ja, en deze prioriteit en dat er een halve oplossing werd geleverd, werd niet met de aanvrager gecommuniceerd. Dit leidde tot twee vervelende gevolgen. De eerste is dat de aanvrager van het project niet wist wanneer zijn/ haar project werd opgeleverd. Ten tweede werd een enorme kans gemist vanuit de grondbeginselen van goed projectmanagement. Als je aan een ICT-er een probleem voorlegt dan krijg je vaak een ICT oplossing. Maar is dit ook de beste oplossing. Wat iedereen deed was redeneren vanuit de oplossing in plaats van het probleem..


Om deze manier van projectmatig werken beter te kunnen borgen hebben we in overleg met alle betrokkenen een afdelingsoverstijgend Projectbureau ingericht. Alle afdelingen waar projecten werden gedaan stonden 2 tot 3 FTE af aan het Projectbureau. Dit ging uiteraard niet bij alle afdelingen van harte, zeker niet omdat er op de ondersteunende afdelingen zelf ook nog projecten werden gedaan. Al vrij snel hebben we een definitie opgesteld wanneer iets een afdelingsoverstijgend project is. Daarin werd in ieder geval opgenomen een bedrag, de mate betrokkenheid van de ondersteunende afdelingen en de strategie of het imago van het ziekenhuis.


Parallel aan de oprichting van het Projectbureau werd er een Strategisch Projectoverleg (SPO) ingericht. Doel van dit gremium was om het aantal en de bijdrage van de projecten in relatie tot de doelstellingen van het ziekenhuis te bewaken. In dit gremium zaten de belangrijkste opdrachtgevers, dokters en managers van de ondersteunende diensten als vertegenwoordigers van hun collega's.


Die 150 projecten werden gereduceerd naar ongeveer 50 projecten. Een aantal 'projecten' werd stil gezet omdat dat deze onderwerpen niet pasten bij de strategie van het ziekenhuis, een aantal projecten werden samengevoegd en voor de overige projecten hebben we een Idols-sessie georganiseerd. Alle opdrachtgevers mochten voor het SPO pitchen waarom hun project zo belangrijk was voor het ziekenhuis. Op basis van alle pitches kon het SPO een goede afweging maken. Dit resulteerde er in dat er uiteindelijk 50 projecten overbleven. Daarnaast werd een parkeerplaats opgericht voor alle andere goede ideeen die een project zouden kunnen worden. Op het moment dat een van de 50 projecten werd afgerond, werd een potentieel projecten onderzocht. Indien van toegevoegde waarde, dan werd er een project gestart.


Na 9 maanden waren er 17 projectleiders werkzaam in het Projectbureau, was er een eenduidige manier van projectmatig werken opgezet, was er een gremium dat de toegevoegde waarde en de voortgang van projecten bewaakte en was grip en overzicht op de veranderingen. Mocht je meer willen weten over deze opdracht, neem dan vooral contact met ons op.